Esimiestyön houkuttelevuus pienenee pienenemistään. Tämän on havainnut henkilöstöjohtamisen professori Riitta Viitala Vaasan yliopistosta.

– Esimiestyö on kova jobi tänä päivänä. Siinä kasaantuvat oman tehtäväalueen työkuorma, jatkuvat organisaatiomuutokset ja vastuu alaisten tukemisesta. Moni vältteleekin esimiestyöhön ryhtymistä, sillä kaikki tietävät kuinka vaativaa se on, Viitala toteaa.

Hyvän esimiestyön elementtejä on vuosien aikana pohdittu paljon. Pitkään mietittiin sitä, minkälainen johtajan tulee olla ja miten hänen pitää käyttäytyä. Mitä pidemmälle esimiestyön kehittämisen ja tutkimisen historiaa on eletty, sitä enemmän puheisiin on noussut johtamisen psykologia.

Esimies johtaa tänä päivänä ennen kaikkea alaistensa kokemuksia. Fokus on myös siirtynyt paljolti siihen, että esimiestyö nähdään joukkuepelinä. Esimiehen onnistumista mitataan sillä, kuinka hän saa organisaatiossaan yhteistyön pelaamaan.

– Aina se ei ole kuitenkaan vain esimiehestä itsestään kiinni, kuinka hän onnistuu, sillä olen nähnyt myös tilanteita, joissa työyhteisö hylkii hyvän esimiehen ulos. Olosuhdetekijöitä on muitakin. Joskus esimerkiksi muutostilanne tai tavoitteiden ja resurssien epäsuhta tekee tilanteen mahdottomaksi.

Nykyisessä vallitsevassa esimiestyön narratiivissa Viitalaa häiritsee etenkin yksi asia: yksilökeskeinen lähestymistapa. Jostain syystä, kun organisaatioissa satsataan esimiestyön kehittämiseen, toimet keskittyvät pääosin esimieheen yksilönä.

– Minun mantrani onkin nykyään se, että esimiestyö on joukkuelaji myös siinä mielessä, että esimiestyön tulisi olla keskitetysti johdettua ja kollektiivisesti toteutettua. Esimiestyön pitäisi olla toiminto. Esimerkiksi sairaala kukoistaa niin hyvin kuin esimiehiä tuetaan ja vastuutetaan hoitamaan esimiestehtävät laadukkaasti.

– Asian ei pitäisi mennä niin, että jokainen esimies pohtii omia ratkaisujaan ja sentti kerrallaan nitkuttelee kohti valmentavaa otetta. Koko esimieskunta olisi saatava tässäkin asiassa joukkueeksi.

Viitala toteaa, että sairaalaorganisaatioiden ylimmän johdon tulee antaa tukensa esimiehille. Esimiestyön johtaminen ei kuitenkaan perinteisesti sisälly ylimmän johdon agendalle.

– Ei tätä yksityisellä sektorillakaan vielä paljoa näy.

Esimiestyön keskitetty johtaminen ei loppujen lopulta vaatisi sairaaloilta paljoakaan.

Viitala evästää sairaaloita rekrytoimaan esimiehiksi nimenomaan aktiiviseen ja henkilöstöä tukevaan esimiesrooliin halukkaita ja motivoituneita työntekijöitä. Heidän osaamisestaan ja valmiudestaan esimiesrooliin pitää huolehtia koulutusten ja valmennusten avulla.

– Esimiehillä pitäisi olla myös työnohjaustukea saatavilla.

Organisaatioiden pitää määritellä arvot esimiestyölle. Tämä käy nimeämällä kolmesta viiteen asiaa, minkä varassa esimies tekee työtään.

– Lisäksi pitää asettaa tavoitteet ja määritellä esimiestyöhön kuuluvat asiat. Esimerkiksi kehityskeskustelujen kaltaiset määrämuotoiset toistuvat tekemiset on määriteltävä selvästi, jotta niiden toteuttaminen ei ole valinnanvarainen asia.

Sairaaloissa voi Viitalan mukaan törmätä tilanteisiin, joissa kaikki eivät kehityskeskusteluja alaistensa kanssa käy, vaikka järjestelmä on organisaatiossa käytössä.

– Yleensä syyksi sanotaan se, että alaisia on 60. Mutta kun esimiestyölle on päätetty laatukriteeristö ja toimintoja johdetaan keskitetysti, huolehditaan, että kehityskeskustelujen käyminen on mahdollista. Yhdellä esimiehellä ei tällöin saisi olla ainakaan yli 30:a suoraa alaista, mieluummin alle 20.

Esimiestyön keskitetty johtaminen avaa mahdollisuuden siihen, että esimies pystyy ottamaan valmentavan otteen omassa työssään.

Viitala toteaa, että valmentavassa johtamisessa esimies ottaa missiokseen alaistensa auttamisen. Kyse on suoriutumisen johtamisesta: se pohjautuu työntekijän sisäisen motivaation vahvistamiseen tyydyttämällä tämän kolme perustarvetta.

Perustarpeet tyydyttävä työpaikka saa ihmiset ylittämään itsensä.